стардог!s leader's articles

АВТОБИОГРАФИЯ, ИЛИ ИСТОРИИ О ЖИЗНИ ЛЮДЕЙ И ТОРГОВЫХ МАРОК

Сергей Шихарев — Mon, 23 Jan 2006 18:39:32 +0000

Закончил Физтех в 81 году и аспирантуру АН СССР в 85м. Работал в Институте высоких температур до конца 89го года. Дальше, конечно, все и началось.

Я пошел работать в «Элекс-банк», затем в 90-м с партнерами открыл свою компанию. На дворе был еще СССР, это важно. Название «Маркон», сохранившееся до сегодня, означало сокращение от «Маркетинг и консультации». Но для 90го года это оказалось рано, ниша была не готова. Компания занялась организацией продажи розничной электроники.

Прошел год, все шло отлично. К лету 91го у нас были уже приличные по тем временам обороты: вот к августу закупили партию ксероксов на один миллион долларов. Товар рвали из рук, кто помнит, тот поймет. А 19 августа 91го пришёл ГКЧП. И первым делом издал указ — «прекратить ксерокопирование».

К началу 92го я переключился на продукты. Продуктами рванулись заниматься многие. Страна наедалась.

Я старался быть не «в тени» — оставаться в легальной части экономики, хоть это тогда было нетривиально. Это было принципиальное внутреннее решение: «играть на том поле, на котором умеешь играть».

Я искал и нашел специфическую нишу.

Я всегда мыслил с точки зрения поиска ниш.

В тот момент такой актуальной идеей была идея недлительного хранения. Макаронами мог заниматься любой; но чем сложнее условия хранения, тем меньше конкурентов. Так я пришел к мясу.

В 93м думал уже о следующей нише. В Москве вообще не было тогда цивилизованного уличного фаст-фуда. Какие-то бабки торговали сомнительными пирожками. Я опять увидел нишу: качественная еда для тех, кто торопится.

Процитирую самого себя из интервью «Бизнес-журналу».

Пытаясь как-то определить сегмент, в котором мы работаем, я придумал термин — однорукая еда (впрочем, впоследствии стал использовать более общеупотребительный — удобная еда). Так вот мы понимаем, что наши новые продукты обязаны быть удобными настолько, чтобы их можно было есть с помощью только одной руки.

Будучи в Дании в командировке, увидел пример автокиосков, которые понравились. Разобрался в технологии построения такого бизнеса, заключил контракт со Steff Holberg, купил первые три киоска и запустил их под маркой Steff. К концу года их было уже десять, а через шесть лет — сто двадцать. Сегмент был найден удачно.

За автобуфетами последовали киоски на автозаправках, потом места на фуд-кортах. История про продажи и про строительство сегмента шла своим ходом. Но параллельно развивалась история про брэнд.

Эта история подробно рассказана в том же интервью . Мы попали в крепостническую зависимость от Steff Holberg: контракт обязывал нас покупать продукт только у них. При этом в раскрутку марки в России, в развитие сети они ничего не инвестировали — а цены выставляли ого-го. Я пытался объяснить им, что попал в патовую ситуацию: рынок диктовал нам потолок цены на готовую продукцию, а мы не могли его выдержать. Показывал, что альтернативные закупки у других операторов могли бы решить проблему. Но взаимного пути навстречу на переговорах не получалось: эта фирма — не оператор сетей фастфуда, им неинтересны вопросы расширения сетей на рынки других стран. Это просто кооператив фермеров-поставщиков мяса. Им ничего невозможно было объяснить.

Я отказался от использования их имени и разорвал контракт. Мы не расстались с ними, просто они перестали быть монопольным поставщиком, у нас появились 2-3 альтернативных оператора — и возможность выбирать цену. Мы стали получать продукт по тем ценам, которые нас устраивали.

С точки зрения брэндинга это был момент, когда пришлось принять быстрое кризисное решение. Я придумал такое решение — быстро, очень быстро поменять название, оставив уже привычные потребителю цвета и общий вид киосков. Заранее зная, что затем, уже не торопясь, мы подготовим полный ребрэндинг и полностью уйдем от всего, напоминающего Steff — выйдем на полностью собственную торговую марку. Будем защищены на случай, если Steff Holberg когда-нибудь придет на российский рынок самостоятельно.

В течение недели мы заменили лого на всех киосках. Их было около ста. Сеть стала называться «Стоп-Топ». Эта операция обошлась в сто тысяч долларов.

И в 2004 году киоски стали называться Стардог!s.

Сейчас сеть живет и развивается в разные стороны — мы активно выходим на фуд-корты, развиваем франчайзинг, идем в регионы. Но мне лично интересно уже другое.

Мне интересно создавать новую нишу. Нишу, которой ещё нет. Найти потребность, которую люди еще не осознали, и предложить рынку; найти узкое место, «бутылочное горлышко» рынка, где действовать сложнее, и действовать там лучше, чем конкуренты.

Что будет дальше? Продолжение следует…

НЕСКОЛЬКО ПАРАДОКСАЛЬНЫХ ВЫВОДОВ ИЗ ОПЫТА ЛИДЕРА

bang — Mon, 23 Jan 2006 18:34:23 +0000

Здесь записаны не советы и не проповедь гуру. Здесь очень просто сформулированы несколько вещей, которые я осознал, пройдя через построение бизнеса и через несколько кризисов в нём. Выйдя на тот уровень, на котором я нахожусь сейчас. Они могут быть интересны тем, кому интересен чужой опыт. И могут очень-очень удивить.

О личной эффективности

Желание работать больше, «поработать ещё чуть-чуть», знакомо каждому. Сделать больше, сделать лучше. Или добиться, чтобы подчиненные сделали лучше. Страшно потратить время на личные надобности. Страшно уйти с работы не последним. Уплотнить, напрячься, успеть больше. И мы задаемся вопросом — КАК. Как успеть больше, чтобы быть эффективнее.

Но работать больше — не значит работать лучше. Страх не сделать чего-то лично не называется эффективностью. Он называется чувством вины.

Я ушел от чувства вины, когда понял, что такое управление. Кризис изменил меня. Я вывел Правило номер 1: делать надо то, что хочется делать.

Об управлении. Контролировать или делегировать?

Ответа нет. Каждая модель может быть эффективна на разных этапах жизни компании. И в разных сегментах. Важна еще и личная склонность лидера. Нужно осознать основную схему:

Моя личная модель на нышенем этапе и Правило номер 2: я не вмешиваюсь, когда решается промежуточная задача. Я ставлю цель.

О росте людей в компании.

Люди растут, решая задачи. Ставя задачи, я создаю условия для роста. В коллективных действиях мы лишь согласовываем графики. Правило номер 3: я перестал рассказывать, как я решил бы задачу, когда ставлю её.

Кстати, контроль графиков происходит без механических средств. В нашем сегменте и при нашей модели автоматизация менеджмента привела бы лишь к неприятному чувству постоянного внешнего контроля у людей, которые в нем не нуждаются. Пользоваться ли напоминалками и программами для организации личного времени — персональное дело каждого. Лично мне ремайндеры не нужны. Я помню все, что хочу помнить, записал ли, не записал.

Ещё о графиках и тайминге: самый короткий вывод.

Когда ставится задача, не надо ставить ей нереальные или нерациональные сроки. Правило номер 4: спешить не надо. Хорошо быстро не делается.

Напоследок. О пользе кризисов.

Не бывает хорошего и плохого опыта. Каждый опыт — ценность. Точнее, опыт, который ты получешь, становится ценностью, если он осознается. Осознается не только рационально, но и интуитивно.

Кризисы, через которые я прошел, изменили меня. Я перестроил свои подходы к управлению, к работе, к личной эффективности и к эффективности в компании. Я понял, что мне интересно, а что нет.

Когда через несколько лет приходится сформулировать выводы, по которым перестроил жизнь после кризисов, они могут оказаться парадоксальными.